Uzņēmuma darbība galvenokārt ir atkarīga no tajā strādājošās komandas. Komanda, tāpat kā visi mehānismi, nav perfekta un mēdz sadalīties. Tajā var rasties nesaskaņas, strīdi un konflikti.
Ražošanas kolektīvs, tāpat kā jebkura cilvēku kopiena, ar šķietami skaidri definētiem mērķiem - produktu izstrāde, ieviešana, peļņa un izplatīšana, ir diezgan sarežģīta sistēma, kurā savijas dažādas intereses.
Komandai ir gan vertikāla struktūra - vadība un izpildītāji, gan horizontālā - dažādas nodaļas, šo nodaļu vadītāji, parastie darbinieki. Šajā sistēmā gan vertikāli, gan horizontāli var rasties tiešas vai netiešas pretrunas, kas laiku pa laikam pārvēršas atklātā konfrontācijā, tas ir, rodas konflikts. Atšķirībā no pastāvīgi pastāvošajām pretrunām, konflikts tajā parasti nav ilgs. Iekaisušo kaislību uzliesmojums izmirst pilnīgi vai tik tikko smaidīgi, ka jaunā "labvēlīgā" gadījumā tas atkal uzliesmo.
Parasti visi dalībnieki un liecinieki negatīvi uztver rūpnieciskos konfliktus. To rezultāts ir kaitējums kopīgajam mērķim, sabojātās attiecības starp cilvēkiem, stress, kas bojā veselību. Konflikti ir nevēlami; tomēr visi mēģinājumi novērst to pamatus, izveidot kopienu, kurā nav konfliktu, beidzas ar neveiksmi. Konfliktu cēloņu un risināšanas veidu meklēšanā ir vēlama psihologa līdzdalība. Jūs pat varat runāt par īpašu psiholoģijas jomu - konfliktu pārvaldību.
Protams, objektīvie konfliktu cēloņi slēpjas patiesās pretrunās starp darba grupu veidojošo grupu un indivīdu interesēm. Bet svarīga loma ir arī subjektīviem faktoriem. Tātad priekšnieka un padotā attiecībās liela nozīme ir priekšnieka kā vadītāja kompetencei, viņa vadības stilam un personiskajām īpašībām. No padotā puses ir svarīgi: viņa profesionālā piemērotība, viņa darba pieredze šajā komandā, viņa centība, apziņas pakāpe par viņa iesaistīšanos kopējā lietā un grupas interešu nozīmības atšķirība. viņa personīgās intereses. Turklāt pretrunas šāda veida attiecībās ir atkarīgas arī no vispārējās atmosfēras, kāda bija izveidojusies attiecīgajā komandā līdz konflikta sākumam.
